STEP14【IPO】予算管理体制・セグメント管理体制の構築

今回の内容

今回は、株式上場(IPO)に向けたロードマップの【STEP14】となります。
経営者として「株式上場の進め方」についてのイメージをつかんでいきましょう。

 

予算・セグメント管理

今回のテーマは、
「【STEP14】 予算管理体制・セグメント管理体制の構築」
となります。

IPOに向けては、
数値管理の点で、とても重要になってくるテーマですし、
経営的にもとても関心のあるテーマではないでしょうか?

そこで、今回は、

・予算の立て方がわからない
・予算が達成できない

 

といったことにお悩みの経営者向けに、
お伝えをしてみたいと思います。

 

予算をどのように立てるべきか、
といった質問も多いのですが、それと同じくらい、
予算を作ってもあまり活用されていない、
という状況もよく見かけます。

このようなお悩みについて、
まず結論から申し上げますと、

①予算は現場を巻き込んで作成する
②現状把握することで仮説力を磨く
③予算と実績の乖離を毎月レビューする仕組みを作る

 

といったことが大切だと考えます。

そこで、これらについて、
1つずつ説明をさせていただきたいと思います。

 

予算は現場を巻き込んで作成する

まず最初に予算を作る際の
基本的な取り組み姿勢のお話になります。

私も業務の中で、
「予算作成を手伝ってください」
といった依頼を受けることがあります。

そして、このような依頼の多く場合には、
社長が全体的な思いを語って、
それをもとに予算を作ってほしいという感じなのですが…、
実はこのような依頼の場合には、
なかなか、きちんとした予算の作成は難しいものです。

 

確かに会計の知識を活用して、
数字遊び的に「それっぽい」ものはできるのですが、
きちんと経営で活用される予算かというと、
なかなか難しい気がしています。

 

なぜかというと、

予算に「魂」が入っていないから

です。

 

予算の作り方については、
いろいろな考え方があると思いますが、
やはり一番活用される予算の作成方法は、

社員が自ら考えて一緒に作る方法

だと感じています。

 

社長が大きな方針として、
売上目標とか利益目標とかを掲げること自体は問題ないと思いますが、
やはり予算の全体については、
社員みんなで作った方が良いと思っています。

なぜかというと、
そちらの方が社員にとって、
自分で「立案」したというプロセスを経るので、
「自分事」になるためです。

 

一方で、経営者や、私のような外部の人間が、
それっぽく作ったものを見せられて、
「この予算をやりましょう」
といっても、社員は他人事に感じるだけで、
きっと活用されるものにはならないでしょう。

 

ということで、大事なことの1つ目は、

予算は現場を巻き込んで作成する

ということです。

 

把握することで仮説力を磨く

それでは次にお伝えしたいことは、
「仮説力」
についてのお話です。

 

先ほど、社員が自ら予算作成に関与して、
みんなで作り上げるスタイルがよい、
ということをお伝えしました。

ただ、そこで生じる問題が、
「予算をどのように考えればよいかわからない」
といった声があがってくることです。

 

予算のような数値計画を立てることに慣れていないと
確かに大変なのは間違いありません。

さらに、予算というのは、
将来のことを数値化する話なので、
いろいろな不確実要素が絡んできます。

そのような場面で必要になるのが、
「仮説力」
となります。

 

仮説を立てる力は、
ある程度、訓練を繰り返すことで
養われる部分はあると思います。

ただ、そうはいっても、
やはり何もないところから仮説を立てて、
数値化していくのは難しいものです。

 

そこで、このような
予算のための仮説力を磨くためには、

月次決算の会計数値をもとに現状把握する訓練の実施

が効果的だと思っています。

 

まずは、今の活動の現状が、
会計数値としてどのように反映されるのかを確認することで、
行動と会計数値のつながりを身につけていくことが、
予算のための仮説力アップにつながると思っています。

今の活動について、
行動と会計数値を紐づけする力がつけば、
将来の行動についても数値化して
予算を作成することができるはずですので。

 

ということで、

月次決算の数値を活用して、現状把握することで仮説力を磨く

というのが2つ目のポイントとなります。

 

予算と実績の乖離を毎月レビューする仕組みを作る

最後に、実際に予算を立てた後の話として、
「予算と実績の乖離を毎月レビューする仕組みを作る」
ということが大切なので、
そのあたりについてお伝えしたいと思います。

 

予算を立てて、いつも予算通りにいくほど、
単純なものではありません。

逆に予算通りにいかないことの方が
普通なのだと思います。

 

但し、ここで大切なのは、
必ず乖離が出てしまう「予算」と「実績」について、
短いタームできちんとレビューをすることです。

いわゆる
「予実分析」
です。

 

予算の精度を向上させたり、
予算達成をしていくためには、
やはり、この予実分析をきちんと行うことが大切です。

仮説として立てたものが、
その通りだったのか、全く違ったのか、
どのあたりがズレたのか。

 

「予算立案⇒行動⇒実績把握⇒レビュー⇒改善」

 

いわゆるPDCAサイクルを、
きちんと回しているかどうかで、
その後の企業としての差が出てきます。

この「予実分析」のサイクルですが、
短いタームの方が、早くその差に気づけて、
早く修正をかけられますので当然よいのですが、
理想的には「週次」での予実分析で、現実的には「月次」での予実分析が
最低限できれば良いかと思っています。

 

そのために必要になる仕組みが、
「月次決算」
ということになりますが、
そのうえでもう1つ考えておきたい仕組みがあります。

 

それは、

月次決算をレビューするための「仕組み」づくり

です。

 

物理的にレビューせざるを得ないような仕組みを
きちんと設けていないと、
なんとなく分析をして終わりになってしまいます。

たとえば、会社によっては、
月次で予実分析をするための
全社的な会議を設けたりもしていますし、
月次分析用の資料を作ったりもしています。

 

どのような形がよいかは会社によると思いますが、
きちんと「レビュー」ができる仕組みを設けたいところです。

 

ということで、3つ目のポイントは、

予算と実績の乖離を毎月レビューする仕組みを作る

ということでした。

 

最後に

今回は、
「【STEP14】 予算管理体制・セグメント管理体制の構築」
というテーマのなかで、
とくに予算管理という点でお伝えさせていただきました。

 

少し前に、IPO直前の会社の
連結決算の支援にスポットで関与していた時に、
「証券会社からも、
 『あとは予算管理だけが問題ですね』
  と言われているんですよ」
と、CFOがおっしゃっていたのが記憶に残っています。

その会社も無事に上場はしましたが、
最後の最後まで課題で残り続けていたことを考えると、
この予実管理は早めに仕組みをつくって、
きちんと管理できる体制を整えておきたいテーマだと感じます。

 

ということで、このあたりで今回は終わりたいと思います。

 

今回の内容

 

 

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