経営幹部への期待

企業成長において
経営幹部の存在は大きいと思います。

小さな会社であれば、
経営者1人の力で会社を動かしていけると思いますが、
企業成長とともに、流れの早い今の時代において、
経営者1人の力だけ全てを判断し、会社を良い方向に進めていくのは
容易なことではないと思いますので。

 

このことについては、組織規模が大きくなるにつれて、
経営者自らが自覚されていることも多く、
経営幹部の育成に興味を持たれている経営者も多い印象です。

 

但し、とくにベンチャー企業では
「攻める」系の経営幹部ばかりになってしまう
という点が気になる点としてはあります。

たとえば「営業系」とか「マーケーティング系」とか、
売上を作る側の人材に経営幹部が偏るという点です。

 

ベンチャー企業にとっては、
売上を作っていく活動は最重要だと思いますので、
この状況は当然理解できます。

ただ一方で、ベンチャー企業にとっては、
きちんと「守り」も意識しないと、
企業継続という意味で致命的な状況が生じることも多々あります。

 

「攻める」系の経営幹部だけになってしまう場合においては、
自分の管掌領域には興味があっても、
その他の部門のことや会社全体のことに興味がない場合というのも少なくありません。

会社全体の資金繰りの状況とかも把握せずに、
「投資や販促をしたい」という話ばかりがあがってしまい、
会社全体を見てブレーキをかけるべき場面であったとしても
ブレーキをかける視点や機能が無い場合は、
ベンチャー企業にとっては命取りになりかねません。

 

アクセルとブレーキの仕組み

実際には会社をつぶさないためには、
「攻め」も重要ですが、同じくらい「守り」も重要なはずです。

売上があるから、管理・事務部門が養える、
という発想は当然あるかと思いますが、
一方で、守る側がいるから、きちんと攻められる、
という考え方も同時にあります。

 

ベンチャー企業にとって一番こわい状況というのは、
みんなが「攻め」一色になって、誰も止めない状況と言えるでしょう。
「攻め」過ぎて取り返しのつかない状況が生まれた後からでは、
「守り」を強めて挽回しようとしても難しい局面が多く、
あとは船が沈んでいくだけ、といったことになりかねません。

「攻め」と「守り」のバランスをきちんととること、
つまり、「アクセル」と「ブレーキ」のバランスを保つ仕組みを作ることは、
経営にとってとても重要なテーマになるはずです。

 

企業成長を成し遂げたうえで、
その状況を維持できている会社は、
この「アクセルとブレーキの仕組み」を必ず持っています。

それが、CFO的な人材を入れることでバランスをとったり、
組織的な仕組みを別途構築していたり、いろいろなケースがあると思いますが、
自社にあったアクセルとブレーキのバランス維持の仕組みを作っていくことが
経営者には求められると言えます。

 

本当に強い会社

ブレーキをかける仕組みを考えるうえで、
そのブレーキが機能するために重要な点があります。

それは、

経営幹部がブレーキの意味を理解できること

です。

 

 

ブレーキをかける仕組みがあっても、
アクセルをかけている経営幹部がその意味を理解できないと、
そのまま突っ走ってしまうリスクがあります。

きちんと議論・検討したうえで
アクセルを強める決断をするのであれば当然問題ないのですが、
そもそもブレーキの意味がわかっていないと、
なかなかアクセルとブレーキの仕組みが機能しません。

より具体的に表現をすると、

きちんと「アクセルとブレーキの仕組み」を整備・運用するには、
ほとんどの経営幹部が「決算書」や「財務諸表」を理解できる

必要あります。

 

経営幹部が会社のことを理解して一緒に経営するためには、
売上だけでなく、企業の全状況を理解する必要あります。

経営幹部が、自分の管掌領域のことだけでなく、
会社全体の状況を考えたうえで、全社最適の経営判断をするためには、
社内共通言語としての「会計数値」が最適なツールになる、
と言っても過言ではありません。

決算書、財務諸表、会計数値というのは、
客観的に会社の状況を表してくれますし、
抽象的な議論になりがちなところを、
具体的な議論に変えてくれます。

 

きちんと「月次決算の仕組み」を整えて、
経営幹部同士で「月次決算数値」を毎月一緒にレビューすることを繰り返すことで、
経営幹部が会社のことを「自分事」としてとらえるようになり、
そのうえで「アクセルとブレーキのバランス」を考えられるようになります。

経営者としては、誰しもが
「売上」を作るアクセルの活動を最優先したいと思いますが、
そうであればこそ、逆説的な話になりますが、
早めにブレーキとしての機能を仕組み化しておくことが必要だということです。

そのためには、
経営に携わるメンバーには
最低限の会計知識習得は必須要素として、
要求していくことが望まれます。

 

差別化戦略としての月次決算

社長を含め、経営幹部の全員が、
最低限の会計知識をもったうえで、
月次決算数値を一緒にレビューできている会社は、
本当に強い会社になれると思います。

 

私の経験上、多くの会社において、
会計知識のない経営幹部の割合が多いものです。
これは、上場会社であっても同様な状況です。

このことを逆に考えると、
経営幹部全員が会計知識をもったうえで
アクセルとブレーキを考えられる会社というのは、
それだけで差別化ができるのは間違いありません。

 

サービス自体の差別化も重要ですが、
経営インフラとしての差別化は、
企業継続という意味ではより普遍的な差別化戦略といえます。

当然、専門的なところまで会計知識を深める必要はありませんが、
経営幹部として最低限の会計知識を有する状況を作り上げることができれば、
企業経営の可能性がより広がると思います。

 

会計を学ぶと、経営も面白くなると思いますので、
是非チャレンジをしてみていただければと思います。